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沃爾瑪:逆流而走的企業文化

data: 2010-1-22 13:05:20    click:     <<Back

    商品管理成本和倉庫管理成本大大下降,管理準確度上升;員工工作效能大幅度提高;供應鏈實時度、透明度進一步增強;及時反應能力提高;顧客滿意狀況顯著改善等,對零售行業而言,沃爾瑪把這些都完美的演繹了。
    
    長久以來,沃爾瑪在中國市場的業績一直不如其他競爭對手,比如在營業收入方面,家樂福的業績始終比沃爾瑪出色;比如在開店數量上,沃爾瑪也始終不如對手。在2007年,盡管這些差距沒有質的改變,但它的一舉一動已經讓對手感到了膽寒。
    
    成長的基因
 
    2007年以來,沃爾瑪開設時間在一年以上的商店銷量增長率已經達到兩位數。這一增長率比主要競爭對手快出兩至三倍。
      
    目前,沃爾瑪在華商店數量為94家,今年在華新增商店為24家。沃爾瑪國際市場銷量增長已經超過其美國內市場,其海外市場銷量目前已經占其總銷量的四分之一。
    
    在2007年競爭激烈的零售市場中,沃爾瑪在中國的第100家分店已經獲得相關部門的批準。經過11年的發展,沃爾瑪目前已在全國共51個城市開設了94家商店,包括購物廣場、山姆會員店和社區店三種業態形式。沃爾瑪未來將在中國保持每年超過30%的擴張速度。
 
    沃爾瑪目前在美國有折扣店、購物廣場、社區店和山姆會員商店四種經營業態,其中后三種業態均已在中國開出。折扣店是非常好的競爭業態,在中國,沃爾瑪在這方面有更多發展。沃爾瑪自1996年8月在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來,沃爾瑪至今在華總投資額達17億元人民幣。沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達95%以上,已與近2萬家供應商建立了合作關系。同時,2007年沃爾瑪還制定并采取了“農村包圍城市”的戰略,選定小城鎮為其服務的細分市場。他們具體的實施策略是以省為單位,一地一地的填滿,直到整個區域市場飽和,然后再向另一個地方擴展。
    
    為了保證自己的高速發展,沃爾瑪不僅增開新店,而且建立了薩姆俱樂部:每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格,以批發價獲得大批商品。同時,沃樂瑪也采用兼并手段,保證沃爾瑪的高速發展。
    
    獨特企業文化
 
    在沃爾瑪中國,公司不是把員工當做“雇員”來看待,而是當做“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆.沃爾頓提出“關心自己的同事,他們就會關心你”,培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論,而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃,雇員購股計劃,損耗獎勵計劃。
    
    損耗是零售業的大敵,沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內,該店每個員工都可獲得獎金,最多可達兩百美元。結果,沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。而且,它還促使員工們彼此增加了信任感。
    
    在利潤分享計劃中,公司保證每一個在公司工作了一年以上,以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式,沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃,員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。
  
    為了培訓員工,公司學成立了沃爾頓研究院,盡可能給員工最佳的培訓。公司發動了“給總經理寫信”的運動,鼓勵員工給總經理寫信。公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓,保證顧客在走到離售貨員十英尺時,就要上前打招呼,笑臉相迎。
    
    這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工,而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋,同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化,它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

莞良包材人將會認真學習這個精神。

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